Resumen de la Vida Comunitaria Vol. 2 Edición 1 Intercambio ILRU Resumen de la Vida Comunitaria Una publicación del Intercambio Colaborativo de la Vida Comunitaria en ILRU "Resumen de la Vida Comunitaria" es un recurso para cesionarios del Cambio de Sistemas con Opción Real y sus interesados, quienes proveen herramientas prácticas y estrategias para facilitar la integración completa de gente con incapacidades a la comunidad dentro de la corriente dominante. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL: ¿Cómo contratar y retener trabajadores de la salud mental? 3 de diciembre de 2003 Jessica Kadis Instituto del Estudio de Servicios Humanos Hay una crisis de personal bien documentado confrontando casi todos los proveedores de la salud mental, desde las pequeñas oficinas comunitarias hasta los más grandes hospitales administrados por el estado, a través el país. El informe reciente por la Comisión de la Salud Mental Nueva Libertad del Presidente reconoce la importancia de esta crisis al campo entero, declarando: "Asuntos de personal son una mezcla compleja de asuntos de entrenamiento, profesional, organizativo, y regulatorios. A causa de esta complejidad, el campo necesita un comprensivo plan estratégico para mejorar contratación de personal, retención, diversidad, y entrenamiento de habilidades. De hecho, sin tal plan, estará difícil de lograr muchas de las otras recomendaciones de la Comisión." (Informe de la Comisión Nueva Libertad, página 75) Aunque la falta de personal afecta todos niveles profesionales, inclusive psiquiatras, trabajadores sociales, y psicólogos, el problema es especialmente desalentador para los trabajadores de la salud mental cuyos puestos no requieren títulos avanzados, por ejemplo administradores del caso, personal inicial del hospital, trabajadores comunitarios de tratamiento, y técnicos de la salud mental. Puestos vacantes para estas posiciones críticas permanecen desocupados por largos trechos de tiempo, cambiando la carga de cuidado a los miembros de personal quienes pueden estar demasiado diluidos en términos de sus horas y responsabilidades o al personal temporal. Una vez ocupados, estos puestos a menudo tienen un movimiento alto de ocupación debido al estrés, agotamiento, mala compensación, y falta de oportunidad para el avance. La evidencia sugiere que la crisis de personal es extensa así como devastadora. HECHO: En el año 2001, la Asociación Nacional del Programa de Directores de la Salud Mental encontró que 44 de 45 oficinas estatales de la salud mental respondiendo, estaban padeciendo falta de personal de la salud mental. HECHO: Oficinas basadas en la comunidad de la salud mental en el estado de Nueva York reportaron porcentajes de movimiento de ocupación de 27-54% en 2000. Ese mismo año, el porcentaje de movimiento de ocupación para administradores del caso de la salud mental en el estado de Washington dio como promedio un 23-30%. Las dificultades en contratar y retener trabajadores de la salud mental de calidad incurren altos costos para empleadores, miembros del personal, y más importante, los consumidores. Costos directos e indirectos de la crisis de personal Costos a los empleadores 1. Costos de separación - costos de entrevistas de desocupación y administrativos. 2. Costos para ocupar - trabajadores temporales y compensación extraordinaria para otros miembros del personal. 3. Costos de reemplazo - publicidad, entrevistar, y entrenar. 4. Pérdida de eficiencia y productividad - antes de que los empleados dejan el puesto y mientras el entrenamiento de empleados nuevos. Costos a los miembros del personal 1. Sobrecargar los trabajadores para compensar por personal insuficiente, resultando en: a) Índices altos de estrés y agotamiento debido a las horas y responsabilidades aumentadas. b) Reducción en habilidad en proveer cuidado de calidad. 2. Relaciones interpersonales pobres entre el personal y los consumidores así como entre el personal y la administración. Costos a los consumidores 1. Calidad inferior de cuidado del personal sobrecargado o recién entrenado. 2. Falta de estabilidad para los consumidores debido al frecuente movimiento de ocupación de personal. 3. Lista de espera más larga para recibir servicios, causando que algunos consumidores se "rindan" en recibir tratamiento. 3. Relaciones interpersonales pobres entre el personal y los consumidores. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL Desarrollar y mantener un personal efectivo requiere el mismo modo de método bien planeado y sistemático como cualquier otra función organizativa. Los pasos básicos requeridos en la planificación de personal son: 1. Entender las características y magnitud del problema de personal. 2. Desarrollar estrategias innovadoras para encontrar y atraer una colección amplia de candidatos. 3. Usar cualidades específicas al puesto y aptitudes para contratar cuidadosamente. 4. Crear programas, como iniciativas de entrenamiento y reconocimiento, dirigidos para retener trabajadores de calidad a través periodos largos de tiempo. 5. Evaluar resultados para informar al personal en curso del proceso de planificación. Paso 1: Entender el problema A fin de afrontar los retos específicos del personal a una organización, uno primero debe de entender la naturaleza exacta de esos retos. ¿Tiene problemas esta organización en encontrar candidatos calificados? ¿O es fácil de encontrar y contratar trabajadores calificados, pero difícil de retenerlos por más de unos pocos meses? - Primero, el asunto de contratación: ¿Por qué es difícil de atraer nuevos empleados? Desdichadamente, la razón primaria es mala compensación. Los sueldos para puestos de inicio o de primera línea en la salud mental frecuentemente son comparables a los sueldos de trabajadores de la comida rápida, aunque el puesto de un trabajador de la salud mental pueda ser bastante exigente físicamente y emocionalmente. Otro factor es el estado de "bajo perfil" del trabajo de la salud mental; ni se da publicidad buena, ni dado respeto en el ojo del público. Por último, a diferencia de muchas industrias en el sector privado, la comunidad de la salud mental tiene un historial pobre en contratación. En vez de tener un método proactivo, por ejemplo por contratar agresivamente a recién graduados universitarios, oficinas de la salud mental son más probables de anunciar vacantes con poca fanfarria y esperar que los solicitantes aparezcan. - Segundo, el asunto de retención: ¿Por qué dejan los puestos los empleados? A través estudios, algunos de los factores comunes citados por los trabajadores de la salud mental quienes tienen la intención de dejar sus puestos o han dejado sus puestos son: mala compensación (sueldo y beneficios), estrés/agotamiento, poco o nada de avance potencial, mejores oportunidades en otros campos, realización de educación superior, y falta de apoyo administrativo. RECURSO: Remover la puerta giratoria: Estrategias para encargarse de los retos de contratación y retención (Centro de Estudio y Entrenamiento, Instituto de la Vida Comunitaria, Universidad de Minnesota) Aunque Removiendo la puerta giratoria estuvo escrito para encargarse de la falta de profesionales de apoyo directo para asistir a la gente con incapacidades de desarrollo, las herramientas incluidas en el guía se pueden usar en el contexto de la salud mental también. Este currículo comprensivo incluye un instrumento diagnóstico para ayudar a las organizaciones calcular un número de diferentes indicadores que se enfocan en la naturaleza de sus problemas de personal, incluyendo: tenencia promedia de los "permanecedores," tenencia promedia de los "dejadores," porcentaje de dejadores con menos de 6 meses de tenencia, índice de separación crudo(movimiento de ocupación), y tasa de desocupación. Además, el guía incluye hojas de trabajo que se pueden llenar por los administradores o gerentes para ayudar guiar su pensamiento por hacerlos dar prioridad a sus necesidades y metas en el desarrollo del personal. Calcular el movimiento de ocupación y cifras vacantes y hacer a los administradores reflejar en sus necesidades pueda que no pinte un dibujo completo de los problemas de personal de dicha organización. Más bien, información debe estar colectada de los trabajadores de todos los niveles. Se puede obtener esta información a través: 1. Entrevistar supervisores de primera línea a intervalos regulares, y quizá más frecuente durante los tiempos de movimiento alto de ocupación, para conocer su perspectiva de la satisfacción e insatisfacción del empleado. 2. Conducir entrevistas de desocupación con los empleados dejando el puesto. Cuando se conduce tales entrevistas, asegurar de preguntar: - ¿Cuándo empezó este puesto, cuánto tiempo pensó quedarse? - ¿Por qué deja este puesto? (Asegurar de investigar sobre: el sueldo, beneficios, estrés, escalera profesional, realización educativa, asuntos interpersonales, cuidado de hijos, transportación, trabajo en papeles, etc.) - ¿Piensa continuar trabajar en el campo de la salud mental? - ¿Qué puede hacer nuestra organización para mejorar las condiciones del puesto o mantener sus empleados? Paso 2: Atrayendo candidatos Para mejorar personal por completo, uno debe primero atraer un número significativo de personas buscando empleo para llenar las vacantes. A continuación hay una lista parcial de estrategias de contratación que se han sugerido o intentado, así como ejemplos de aquellas estrategias en acción. Estrategias de contratación: 1. Consorcio de contratación: Desarrollar un consorcio de contratación que embarca múltiple oficinas; esto permite a las oficinas a aunar sus recursos de contratación y obtener acceso a un recurso más grande de candidatos potenciales. EJEMPLO: La Asociación del Condado de Montgomery para la Excelencia en Servicio En Pensilvania, la Asociación del Condado de Montgomery para la Excelencia en Servicio (MAX), establecida en 1993, trae juntas 38 organizaciones de proveedores de los campos de la salud mental, retraso mental, incapacidades, y servicios de adicción para colaborar en entrenamiento, contratación, retención, y actividades legislativas. Como parte de sus esfuerzos de contratación, MAX se asoció con la Conexión Profesional de Pensilvania para crear un sitio Web y un número 1-800 a los cuales candidatos potenciales se pueden referir. Una vez en el sistema, todos los miembros de MAX tenían acceso a este recurso de trabajadores potenciales, y personas buscando empleo podían evitar buscar y contactar cada organización individualmente. Informase más: Para más información sobre MAX, inclusive sus recursos de entrenamiento, historia, encuesta de la satisfacción de los empleados, encuestas de movimiento de personal y vacante, video de contratación, y un enlace al sitio Web de la Conexión Profesional de PA, por favor visite: http://www.maxassociation.org EJEMPLO: Puestos de Salud en CT La campaña de Puestos de Salud en CT representó una iniciativa del desarrollo de personal público/privado que utilizó la base de datos de America's Job Bank para crear un recurso compartido de talento que oficinas individuales podían obtener acceso a y contratar de, según sus propias necesidades. Informase más: Para más información sobre la campaña de los Puestos de Salud en CT, inclusive su historial, estructuras, y el proceso del proyecto, así como un diagrama de flujo del recurso de talento, por favor visite: http://www.cthealthjobs.org 2. Obteniendo atención: Aumentar conciencia del campo y los puestos disponibles con televisión, la radio, o campañas de medios de imprenta. El campo de las incapacidades de desarrollo ha sido un líder en este esfuerzo con campañas notables en Connecticut (Puestos de Salud en CT - ver arriba), Massachussets, y Wyoming. EJEMPLO: El Departamento de Massachussets de Retraso Mental El Departamento de Massachussets de Retraso Mental (DMR), confrontado con una falta de Profesionales de Apoyo Directo, se asoció con aproximadamente 23 oficinas de proveedores participando en la contratación de Parker & James Communications, Inc. La empresa de comunicaciones empezó por conducir encuestas, entrevistas, y grupos de enfoque, de las cuales un tema claro - o identidad de marca - emergió. Utilizando una línea identificadora, "Alguna gente tiene suficiente suerte para amar su trabajo," Parker & James lanzó la campaña con un principio en la Casa Estatal de Massachussets y continuó por lanzar hechos noticiosos, anuncios en televisión y radio, envío masivo, y un sitio Web. Durante los años 2001 y 2002, la campaña recibió solicitudes de casi 8.000 personas buscando trabajo, de las cuales aproximadamente 400 (o 5%) estuvieron contratadas. Informase más: Para más información sobre la campaña de MA, vea el sitio Web de contratación creado por Parker & James al: http://www.rewardingwork.org/ o visite el sitio Web de Parker & James para aprender más sobre la creación de la campaña: http://www.parkerjames.com/CaseStudies/Default.asp. Información adicional se puede encontrar en un informe de la campaña al: http://www.hcbs.org/promising_practices/MA_RecruitingDirectService_rev.rtf 3. Búsqueda creativa: Ser creativo sobre dónde buscar nuevos empleados. Anunciar un mensaje en: lugares de culto, centros de asistencia social, oficinas de viviendas, supermercados y centros comerciales, asociaciones de vecinos, servicios de asistencia para inmigrantes, centros culturales, centros médicos, lavanderías, centros para ancianos, y otras organizaciones basadas en la comunidad. Además, considerar enfocar esfuerzos de contratación a una comunidad específica que pueda ser receptiva a un nuevo tipo de experiencia laboral, por ejemplo mujeres mayores entrando de nuevo a la población laboral o inmigrantes recientes. EJEMPLOS: Virginia y Kansas Cuando el estado de Virginia necesitaba mejorar sus esfuerzos de contratación para los trabajadores de la salud mental e incapacidades, ganó la comunidad hispana por colaborar con la Cámara de Comercio Hispana para tener una feria hispana de trabajos, traduciendo materiales de contratación al español, y haciendo anuncios en las iglesias católicas locales. Virginia también organizó ferias adicionales de trabajos de las 4 a las 9 de la tarde para alcanzar a los candidatos quienes tenían trabajos pero estaban buscando para hacer cambio de campos. El estado de Kansas utilizó un método de "contratación al estilo de la vida" por anunciar en revistas del exterior o ciclismo para buscar a los candidatos quienes puedan estar atraídos a la calidad de beneficios de vida en trabajar en la Ciudad de Kansas. 4. Bonos por referencias: Ofrecer bonos por referencias al personal actual cuando ellos contratan a nuevos trabajadores. Esta estrategia también se puede combinar con un esfuerzo para retener nuevos trabajadores por pagarles bonos por referencias en un modo retardado. Por ejemplo, el miembro del personal quien refiere a alguien puede recibir $25 cuando el nuevo empleado empieza a trabajar y otros $25 después de que la nueva persona haya estado en el puesto por un periodo de 6 meses. 5. Asistencia pública-al-trabajo y Escuela-al-trabajo: Usar iniciativas de Asistencia pública-al-trabajo y Escuela-al-trabajo para contratar candidatos. Aunque tales estrategias requieren esfuerzo franco significativo para ponerlas en posición, ejemplos de contexto de atención de largo plazo sugieren que estas avenidas pueden ser sumamente exitosas si se doblan al contexto del cuidado de salud mental. Organizaciones deben considerar asociarse con las escuelas y colegios locales para crear sendas para los estudiantes graduados para entrar a la población laboral, por ejemplo a través un programa de aprendizaje. (Para más sobre aprendizaje, vea la sección de Entrenamiento a continuación.) EJEMPLO: La Red Cooperativa de Servicios Médicos La Red Cooperativa de Servicios Médicos (CHN) es un programa de asistencia pública-al-trabajo para los trabajadores de servicios médicos brindados en el hogar con localidades en Bronx del Sur, Filadelfia, y Boston. CHN emplea más de 500 trabajadores, por lo menos 400 quienes vienen directamente de dependencia en la asistencia pública. Además para moderar las dificultades de contratación, la estrategia de asistencia pública-al-trabajo ha producido tazas de movimiento de personal que están más bajas que el estándar de industria. Informase más: Ver Asistencia Pública al Trabajo: Un Despacho de la Portada del Empleador, un informe preparado por el Instituto de Paraprofesionales de Servicios Médicos (PHI), una organización no lucrativa comprometida a ocuparse con la crisis de personal del cuidado directo en el sector de la atención de largo plazo. El informe, dirigido hacia los creadores de política y los practicantes, describe las lecciones aprendidas y las barreras encontradas en establecer un programa de asistencia pública-al-trabajo. Por añadidura, el sitio Web del PHI tiene muchas otras publicaciones excelentes sobre el desarrollo del personal que se pueden bajar del Internet, inclusive Buscar y Mantener el Personal de Cuidado Directo y Contratar Paraprofesionales de Servicios Médicos de Calidad. Visite la lista de publicaciones de PHI para bajar los escritos del Internet al: http://www.paraprofessional.org/Sections/resources.htm 6. Colaborar con el gobierno: Asociarse con el gobierno estatal para mejorar sueldos para los trabajadores. Por ejemplo, el prosupuesto FY de 2003 para el estado de Nueva Jersey incluía un 2% de Ajuste por Costo de Vida (COLA) para trabajadores en las oficinas de la salud mental en la comunidad. Este aumento muy necesitado refleja qué lejos los sueldos actuales están rezagados detrás de la inflación y el índice del costo de vida. La industria de la atención de largo plazo ha utilizado una estrategia "sueldos atravesados" para aumentar sueldos. Un sueldo atravesado es una asignación adicional de fondos proveída a través el reembolso de Medicaid para el propósito específico de aumentar compensación para los trabajadores del cuidado directo. Aunque un análisis de datos recientes de sueldos atravesados no apoya la eficacia de esta estrategia, la idea de trabajar con legislatura estatal es una buena. Paso 3: Hacer buenas contrataciones No es suficiente de simplemente buscar trabajadores; los proveedores de la salud mental deben ocuparse con buscar los trabajadores correctos. Aunque los estudios de personal han producido evidencia discrepante para el por qué los trabajadores de la salud mental dejan sus puestos, la evidencia para el por qué permanecen es bastante constante. Según un estudio de diciembre 2000 por el Consejo de la Salud Mental del Condado de King sobre el movimiento de administradores del caso, las primeras dos razones para permanecer fueron: cumplimiento personal y un compromiso a servir clientes con enfermedades mentales. En otro estudio, les preguntaron a los trabajadores de la salud mental de la comunidad en los servicios de rehabilitación psicosocial que ordenaran los factores ellos pensaban ser más importantes para ellos en su decisión de permanecer en el campo. Las razones endosadas más frecuentemente fueron: el deseo de ayudar a clientes, el interés y reto del trabajo, la satisfacción con los resultados del cliente, y un compromiso a la filosofía y costumbres de los servicios de rehabilitación psicosocial. Dado que el premio personal de ayudar a gente con enfermedades mentales es la razón principal por la satisfacción del trabajo, es importante buscar candidatos quienes están motivados por el deseo de ayudar a otros pero comprender los retos involucrados en esa misión. Consejo #1: Buscar trabajadores quienes serán una buena talla con la misión y principios de su organización. -Empezar por identificar los valores y las metas de su organización - el conjunto de Remover la puerta giratoria tiene algunas hojas de trabajo útiles para poder comenzar. -Luego, desarrollar un perfil de su candidato "ideal". ¿Cuáles cualidades son importantes para trabajadores de la salud mental del puesto por cual se está contratando? Piense sobre cualidades personales, tal como madurez y fiabilidad, así como habilidades en áreas como resolución de problemas, comunicación, o lectura básica y matemáticas. -Traducir las habilidades y cualidades que se buscan en trabajadores dentro de preguntas de entrevista. Por ejemplo, se puede preguntar por qué el candidato está interesado en el campo de la salud mental y inquirir de experiencias pasadas con amigos o miembros familiares quienes han tenido enfermedades mentales. Si fiabilidad es un factor importante en el desempeño exitoso del puesto, considere organizar entrevistas en dos partes o pedirle al candidato de volver a llamar a una hora específica para evaluar qué confiable él o ellas es. Consejo #2: No deje a la gente buscando trabajo en la oscuridad sobre la naturaleza real del puesto. -Los candidatos quienes no están preparados para los retos diarios del puesto son más probables de dejar la posición en los primeros meses del puesto. -Muestras Realistas del Puesto (RJPs) son un buen modo de promover el puesto y preparar a empleados potenciales para estas realidades. RJP pueden tomar muchas formas, inclusive: videocintas de trabajadores en el puesto, programas de pasantía o de voluntario, presentaciones por medios múltiples basados en la Web, folletos o panfletos, y reuniones con empleados actuales o clientes. RECURSO: La Alianza Nacional de Profesionales de Apoyo Directo La Alianza Nacional de Profesionales de Apoyo Directo (NADSP), una coalición de organizaciones e individuos en la industria de servicios humanos, ha producido una visión general excelente de los beneficios y los aspectos negativos de varios formatos de RJPs. Este recurso, junto con otras herramientas del desarrollo de personal, se puede encontrar en su sitio Web al: http://www.nadsp.org/library/wdtoolkit.html Paso 4: Retención de personal de calidad Una vez que haya contratado trabajadores que piensa serán una buena talla para el puesto, el próximo paso es de considerar cómo mantener a estos trabajadores en el puesto. Algunos temas significantes en esta área incluyen: -Entrenamiento -Avance -Reconocimiento -Mentor ENTRENAMIENTO Trabajadores bien entrenados desempeñan sus trabajos mejor y se quedan en sus puestos más tiempo que trabajadores entrenados pobremente. Entrenamiento para los trabajadores en la salud mental se puede segmentar en entrenamiento de pre-empleo, entrenamiento de aprendizaje, y entrenamiento de post-empleo. -Entrenamiento de Pre-Empleo: Muchos estudiantes con un interés en la salud mental salen de un programa universitario de 2 o 4 años con un título en psicología u otra disciplina académica relacionada. Si no desean continuar a un programa de medicina o doctorado y en vez intentan entrar al campo de la salud mental en una posición de inicio, muchas veces se encuentran tristemente no preparados. El trabajo de un técnico de la salud mental o administrador del caso es especializado; las habilidades necesarias son improbables de estar enseñadas en un ambiente académico típico. ¿Qué se puede hacer para ocuparse de este problema? La clave para el entrenamiento de pre-empleo apropiado es que el sistema de servicio público en general, y las organizaciones de proveedores de la salud mental en particular, crean asociaciones con instituciones educativas para desarrollar programas pertinentes que educan a estudiantes antes que entren a la población laboral. EJEMPLO: El Consorcio de Entrenamiento de Maryland En los años 1980, una coalición que incluía a defensores de familia, consumidores, proveedores de servicio de la salud mental, y representantes académicos de niveles de la escuela semisuperior, el colegio de 4 años, y la universidad formaron el Consorcio de Entrenamiento de Maryland para las Enfermedades Mentales Severas. Como parte del Consorcio, proveedores, estudiantes, y la facultad empezaron a reunirse y compartir información sobre la educación de la salud mental. Como resultado de estas reuniones, nuevos cursos de graduados y no graduados del tratamiento de personas con enfermedades mentales severas se desarrollaron. Informase más: Un texto editado titulado Sirviendo a los de enfermedades mentales severas: Conexiones académicas al público en los servicios, estudios, y entrenamiento aborda el Consorcio en Capítulo 18. Este texto, publicado por la Asociación Psicológica Americana, se puede mandar a pedir a través el sitio Web de APA al: http://www.apa.org/books/4318280t.html EJEMPLO: La Iniciativa PAL/HRD de Vermont La iniciativa de la Conexión Académica al Público/Desarrollo de Recursos Humanos (PAL/HRD) combinó los esfuerzos y experticia de la División de la Salud Mental del Departamento de Vermont de la Salud Mental y Retardo Mental y la Universidad de Vermont. Grupos de trabajo PAL/HRD desarrollaron nuevos cursos, como un curso en asesoramiento comunitario, y crearon pasantías públicas en la salud mental para estudiantes graduados. Informase más: Capítulo 17 de Sirviendo a los de enfermedades mentales severas (vea a continuación) describe la iniciativa en más detalle. EJEMPLO: Colegio del Condado Middlesex, NJ El Colegio de Middlesex en Nueva Jersey ha establecido un título de Asociado de Ciencia (A.S.) en Rehabilitación Psicosocial como parte de su currículo no graduado. El título actúa como una credencial profesional de inicio. Un estudio de los graduados del programa encontró que 85% de los estudiantes estaban funcionando comparablemente a los empleados de tiempo completo al fin del primer semestre y que 93% de los sitios que contrataron a los estudiantes reportaron mejoras en servicios debido a los estudiantes. El programa A.S. no sólo sirve una necesidad de contratación por proveer una "vía rápida" al campo, pero también mejora la retención por asegurar que los empleados recién contratados están bien entrenados e informados sobre los retos del trabajo. -Entrenamiento de Aprendizaje: De acuerdo con la Oficina de Entrenamiento de Aprendizaje, Empleador y Servicios de Labor (OATELS), una división del Departamento de Labor de EE.UU., un aprendizaje es, "una combinación de entrenamiento en el puesto (OJT) e instrucción relacionada en el cual trabajadores aprenden los aspectos prácticos y teóricos de una ocupación sumamente experta. Programas de aprendizaje están patrocinados por ambos empleador y grupos de labor, empleadores individuales, y/o asociaciones de empleadores." Muchas ocupaciones diferentes usan aprendizajes para entrenar a nuevos trabajadores por los beneficios obvios de entrenamiento. Beneficios al aprendiz pueden incluir: empleo pagado mientras entrenando, sueldo aumenta cuando habilidades y entrenamiento progresan, más versatilidad de habilidades, y credenciales portátiles para trabajo en el futuro. Beneficios al empleador pueden incluir: movimiento reducido de personal, versatilidad enriquecida del personal, productividad aumentada por trabajadores más hábiles, relaciones enriquecidas de los empleados por desarrollar un método colaborativo para trabajar, atracción a solicitantes de más calidad quienes desean avanzar y tener éxito, y reconocimiento nacional y estatal aumentado. Aunque los programas de aprendizaje son asociados tradicionalmente con la industria de la construcción (por ejemplo, carpintería, plomería, etc.), la posición de un Especialista de Apoyo Directo en el campo de incapacidades estuvo reconocida nacionalmente como una posición de aprendizaje el 16 de noviembre de 2001. RECURSOS: Aprendizaje El sitio Web de OATELS se puede ubicar al: http://www.doleta.gov/atels_bat/. Una exposición excelente de diapositivas sobre las ventajas de aprendizaje y el desarrollo de la posición del Especialista de Apoyo Directo se puede ubicar al: www.nastad.net/Documents/13/Apprenticeship_inthe_Human_Services_Field.ppt Además, las Normas de Aprendizaje para profesionales de apoyo directo se pueden ubicar en sitios múltiples de la Web, inclusive: http://rtc.umn.edu/pdf/DOLApprenticeshipGuidelines.pdf -Entrenamiento de Post-Empleo: Una vez que una organización proveedora haya contratado un nuevo empleado, esa organización tiene la responsabilidad de asegurar que el empleado ha estado entrenado correctamente. Desdichadamente, la falta de personal debido a las dificultades en contratación y retención de trabajadores ha llegado a ser muy extrema, que muchos proveedores no pueden permitirse el lujo de mantener nuevos trabajadores en entrenamiento por un tiempo suficiente. En un esfuerzo para llenar vacantes en el horario de personal, nuevos empleados frecuentemente están dinamizados fuera de entrenamiento y al trabajo de tiempo completo sin suficiente preparación. Los proveedores deben reconocer la importancia de entrenamiento para retener a los miembros del personal y trabajar para mejorar la eficacia y la pertinencia de contexto específico de sus procesos de entrenamiento. Ideas para mejorar el proceso de entrenamiento incluyen: -Hacer entrenamiento "de participación activa" por incluir un componente fuera de la sala de clase. Por ejemplo, permitir a los nuevos empleados que sigan a los empleados actuales en el puesto o añadir un número requerido de horas de entrenamiento que ocurren en un ambiente del mundo real. - Incorporar aptitudes fundamentales (ver abajo) en el programa de entrenamiento. -Considerar entrenamiento basado en la Web (vea abajo) como un suplemento al entrenamiento en la sala de clase tradicional. -Mejorar los esfuerzos de la educación continuativa para reflejar nuevas realidades en el campo de la salud mental, como el impacto en los servicios médicos controlados, o para incorporar más habilidades diarias de la labor. APTITUDES FUNDAMENTALES Aptitudes fundamentales son las actitudes, los valores, el conocimiento, y las habilidades necesitadas para entregar servicio de calidad a la gente con incapacidades de desarrollo, enfermedad severa mental, o cualquier otro impedimento. En el año 1993, el Instituto de Estudio de Servicios Humanos (HSRI), en colaboración con el Centro del Desarrollo Educativo, recibió una concesión del Departamento de Educación de EE.UU. para desarrollar normas nacionales de habilidades voluntarias (aptitudes fundamentales) para las posiciones del servicio directo en la industria de los servicios humanos. Las Normas de Habilidad de Apoyo Comunitario para el Practicante de Servicio Humano de Apoyo Comunitario competente (CSHSP) incluyen las áreas a continuación: 1. Apoderamiento del participante 2. Comunicación 3. Evaluación 4. Sistemas de redes comunitarias y de servicio 5. Facilitación de servicio 6. Habilidades de la vida comunitaria y apoyo 7. Educación, entrenamiento, y desarrollo propio 8. Apoyo 9. Vocacional, educación, y apoyo de carrera 10. Intervención de crisis 11. Participación organizativa 12. Documentación Cada área de aptitud incluye partes auxiliares específicas con las cuales se pueden entrenar a los SCHSPs. Informase más: Las Normas de Habilidad de Apoyo Comunitario, y un guía de los usos de las Prácticas Mejores, se pueden mandar a pedir del sitio Web de HSRI al: http://www.hsri.org/ ENTRENAMIENTO EN LÍNEA Entrenamiento basado en la Web ya se ha desarrollado e implementado para los profesionales de apoyo directo quienes trabajan con adultos con incapacidades de desarrollo y se puede modificar para los trabajadores de la salud mental. El Colegio de Apoyo Directo (CDS) es un recurso educativo en línea diseñado para cumplir las necesidades de aprendices adultos en un ambiento de educación a distancia. El programa de CDS puede incluir: una orientación individual en línea, aprendizaje en grupo y discusión, educación a cargo de la empresa/continuativa, entrenamiento de revisión/remediador, y créditos universitarios. Actualmente CDS ofrece cursos en seguridad, abuso, opciones de estilo saludable de vida, derechos y opciones individuales, inclusión a la comunidad, apoyo para comportamiento positivo, documentación, conexiones con la familia y amigos, profesionalismo, y otros temas en incapacidades de desarrollo. Informase más: Para más información en el currículo o para inscribirse para una demostración, visite: http://www.collegeofdirectsupport.com/ AVANCE Una causa frecuente de insatisfacción del empleado y movimiento de personal es la falta de una escalera profesional bien estructurada para trabajadores de la salud mental. Hay pocas credenciales o normas para distinguir niveles de tratadores de la salud mental debajo de los niveles de doctorado o médico. Sintiendo que no hay habilidad para elevarse en jerarquía sin obtener un título avanzado, trabajadores del cuidado directo con experiencia y gran habilidades frecuentemente se retiran de la industria para buscar una posición con mayor potencial para avanzar. Acreditación voluntaria y la creación de niveles adicionales de personal superior basada en entrenamiento o experiencia, especialmente unida con compensación aumentada mientras los trabajadores elevan, pueden ser una medida efectiva para asegurar retención. Un ejemplo de un programa de acreditación que se puede usar como parte de una escalera profesional se encuentra a continuación. EJEMPLO: El Practicante Certificado de Rehabilitación Psiquiátrica Notando que no había requisitos fundamentales o normas de industria para trabajadores practicando en la rehabilitación psiquiátrica, además de un registro voluntario, la Asociación Internacional de Servicios de Rehabilitación Psicosocial (IAPSRS) contrató a una compañía de prueba para desarrollar, administrar, y calificar un nuevo examen de certificación para los practicantes de rehabilitación psiquiátrica. El credencial del Practicante Certificado de Rehabilitación Psiquiátrica (CPRP0) se puede obtener por aprobar un examen de 150 preguntas, de 3 horas que se administra en varios sitios a través el país. IAPSRS ofrece algunos auxilios de estudio y sesiones de entrenamiento, pero el examen está dirigido hacia estudiantes quienes tienen un título de Asociado, bachiller, o Postgrado en un campo relacionado así como experiencia en rehabilitación psiquiátrica, aunque un graduado de la secundaria con un G.E.D. puede ser elegible dado su entrenamiento y experiencia. El desarrollo del examen CPRP ha sido tan exitoso que 8 estados ahora reconocen la certificación y mandan que algún porcentaje de personal esté certificado. Informase más: Para más información sobre el examen CPRP, inclusive su desarrollo y contenido, por favor visite el sitio Web de IAPSRS al: http://www.iapsrs.org/certification/ Títulos avanzados son otra manera de crear avance potencial. Recompensar a empleados por obtener tales títulos, por ejemplo por aumentar sueldo, beneficios, y estado dentro de la organización, anima a empleados a estarse más con el puesto y aumentar su conocimiento. EJEMPLO: Programa de Postgrado en la Salud Mental Comunitaria La Universidad de Nueva Hampshire del Sur ha creado un Programa Postgrado en la Salud Mental Comunitaria (PCMH) que está diseñado para preparar a individuos para trabajar en los servicios para el mejoramiento de la conducta basados en la comunidad para adultos, niños, y adolescentes con incapacidades psiquiátricas o emocional. PCMH ofrece opciones múltiples de títulos, inclusive un Certificado, una Maestría, y una vía especializada en asesoramiento del título de Maestría. El programa se enfoca al personal actual de la salud mental quien desea entrenamiento adicional o está cambiando de un ambiente institucional a uno comunitario, consumidores de la salud mental y miembros de la familia quienes desean ser proveedores, y miembros del público en general. PCMH es un programa de aprendizaje a distancia diseñado para adultos quienes están trabajando tiempo completo. La instrucción intensiva de fin de semana se provee en sitios de "aprendizaje comunitario", actualmente ubicada en Vermont, Nueva Hampshire, Wisconsin, y Alaska. Informase más: Para más sobre el Programa en la Salud Mental Comunitaria de la Universidad de Nueva Hampshire del Sur, visite su sitio Web al: http://www.nhc.edu/pcmh/ RECONOCIMIENTO Porque la falta de financiación a menudo significa que los proveedores de la salud mental reciben sueldos bajos, es importante que las organizaciones reconozcan y recompensen sus empleados de otros modos. Formas no monetarias de reconocimiento incluyen: -Globos, flores, tarjetas -Dulce, chocolate -Una taza o ropa impresa con el logo de la oficina -Tiempo libre del trabajo -Boletos al cinema o boletos a un evento deportivo -Almuerzo fuera con colegas -Certificados de regalo a tiendas locales o restaurantes -Alabanza en público en una reunión, conferencia, o boletín -Una placa inscrita o trofeo Asegure hablar con empleados de antemano para tener un sentido de qué tipos de reconocimiento serían más apreciados por ellos. EJEMPLO: Una Gran Unidad En el campo del cuidado de largo plazo, la Villa Sherbrook de los Hermanos Alexian, un asilo en San Louis, creó el programa "Una Gran Unidad" como respuesta a las dificultades del personal. Además de ofrecer bonos de contratación para el personal quien refería a nuevos empleados, empezaron un programa de "Recompensas Pequeñas" que reconocía asistencia perfecta dentro del periodo de pago de cada dos semanas con regalos pequeños y un anuncio. El programa "Una Gran Unidad" eliminó virtualmente el uso de personal temporal en la instalación. MENTORES Programas de mentores paritarios son útiles como una medida de retención porque reduce el movimiento de personal entre nuevos empleados y provee oportunidades para avanzar para los trabajadores comprometidos. Mentores actúan como "compañeros" para los empleados nuevos, alivianando la transición del entrenamiento al trabajo, ayudando a los nuevos empleados ajustarse a las responsabilidades y retos del puesto, y actuando como amigo o consejero. Aun más, cultivando un programa de mentores paritarios comunica a empleados comprometidos que la organización valora sus habilidades y experiencia. El Instituto de Servicios Médicos Paraprofesionales (PHI) ha desarrollado nueve elementos claves de diseño del programa que organizaciones deben considerar cuando comenzando un programa de mentores paritarios. Elementos de diseño del programa: 1. Diseño del puesto - Escribir una descripción del puesto para la posición como mentor nuevo. Buscar reacción de los empleados en crear una descripción y ser consciente que las responsabilidades adicionales del mentor pueden justificar reducir su carga de casos. 2. Compensación al mentor - Programas de mentores paritarios son más exitosos cuando ellos reconocen que ser mentor es parte de una vía de avance profesional y recompensar a los mentores con un ajuste de sueldo. 3. Proveer la administración - Obtener el apoyo del liderazgo es necesario. Colaborar con la administración en la planificación del programa. 4. Orientación organizativa al papel del mentor - Todo personal, no sólo los mentores y los nuevos empleados a quienes guían, deben comprender el propósito del asesoramiento así como la logística de cómo los mentores están asignados, supervisados, etc. 5. Selección del Mentor - Para que un programa sea exitoso, no debe "jugar a los favoritos". Asegurar que el proceso de solicitud para la posición de mentor sea justo y accesible a todos. 6. Entrenamiento del mentor - PHI recomienda por lo menos 16 horas de entrenamiento para el mentor en habilidades del puesto/clínicas así como "habilidades de relaciones", como liderazgo, comunicación, entrenamiento, y resolución de problemas. 7. Supervisión y apoyo para el mentor - Escoger una persona del personal para supervisar el programa. Esto trabaja mejor cuando él o ella es un creyente verdadero en el valor de asesoramiento. 8. Emparejar el mentor con el nuevo empleado - Considerar ambos nivel de habilidad y carácter cuando se empareja el mentor con el nuevo empleado. Intentar de buscar un par de mentor/nuevo empleado en donde cada miembro complementa las fuerzas y debilidades del otro. 9. Orientación del nuevo empleado - Asegurar que el nuevo empleado sabe qué esperar del programa, inclusive la naturaleza de la relación con el mentor y su duración. RECURSOS: Mentor Estos nueve pasos están adaptados de una serie de informaciones por el Instituto de Servicios Médicos Paraprofesionales titulados Estrategias para la población laboral. Este asunto en particular, del tema de asesoramiento, se puede bajar del Internet de la Cámara Compensadora Nacional sobre la Población Laboral del Cuidado Directo al: http://www.directcareclearinghouse.org/download/WorkforceStrategies2.pdf. Además, la Cámara Compensadora tiene una biblioteca excelente de crónicas de la población laboral, a pesar de que no tienen enfoque en el campo de la salud mental. La Cámara Compensadora se puede ubicar en línea al: http://www.directcareclearinghouse.org/. Paso 5: Evaluación del proceso Planificación del personal es un proceso reflexivo. Con el paso del tiempo, cada lugar de trabajo debe intentar estrategias diferentes y observar los resultados para aprender qué trabaja mejor para sus necesidades. Paso #1 de este escrito sugiere estudiar indicadores específicos (movimiento de personal, vacantes, etc.) así como la reacción cualitativa de los empleados de diferentes niveles. Mientras nuevas iniciativas de la planificación de personal están implementadas, cada organización debe regresar a estos indicadores para estudiar los cambios con el paso del tiempo. Con los datos y reacciones apropiados, las estrategias de contratación y retención se pueden modificar para lograr mayor éxito o abandonarlas si ineficaz. La reacción de asuntos de personal puede venir en forma de: indicadores, grupos de enfoque en empleados, entrevistas de desocupación, y cualquier otra estrategia de colección de datos que se use en la fase de planificación inicial (Paso #1). Representando planificación de personal como un tipo de vuelta de reacción, en la cual indicadores iniciales del problema se visitan de nuevo con el paso del tiempo para modificar y mejorar costumbres, fortalecen la necesidad de ver la planificación de personal como un asunto multifacético embarcando la organización completa. Como con cualquier función organizativa, desarrollo de personal exitoso requiere planificación, cooperación, y coordinamiento. 1 Jessica Kadis es una Auxiliar de Investigación con HSRI y recién graduada de la Universidad de Yale. 2 Vea http://nri.rdmc.org/Profiles01/10WorkforceIssues.pdf para el informe completo. 3 Vea http://www.cvmha.org/policy/2001/stsurvey.pdf para el informe completo. 4 Vea http://www.metrokc.gov/dchs/mhd/qc/turnover.pdf para el informe completo. 5 Vea http://www.paraprofessional.org/publications/WorkforceStrategies1.pdf para el informe completo. 6 Vea http://www.metrokc.gov/dchs/mhd/qc/turnover.pdf para el informe completo. 7 Blankertz, L.E. & Robinson, S.E. (1997) Turnover intentions of community mental health workers in psychosocial rehabilitation services. Community Mental Health Journal, 33(6), 517-529. 8 Gill, K.J., Pratt, C.W., & Barrett N. (1997) Preparing psychiatric rehabilitation specialists through undergraduate education. Community Mental Health Journal, 33(4), 323-329. 9 La gente a continuación estuvo entrevistada por su comprensión del crisis del personal: Charles Ray, Presidente y Director General del National Council for Community Behavioral Healthcare Ruth Hughes, Directora General de la International Association of Psychosocial Rehabilitation Services India Sue Ridout, Gerente del Desarrollo de Personal con el Departamento de la Salud Mental, Retraso Mental, y Servicios del Abuso de Sustancias en Virginia Kevin Walker, Gerente de Recursos Humanos con la Oficina de Administración de Recursos Humanos en Georgia. __________________________________________________________________________ Colaborativo del Intercambio de la Vida Comunitaria en ILRU En el 28 de septiembre de 2001, los Centros para los Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) otorgaron dos concesiones para la implementación del Intercambio de Ayuda Técnica Nacional para la Vida Comunitaria, una a Independent Living Research Utilization (ILRU), un programa de The Institute for Rehabilitation and Research, la otra al Center for State Health Policy (CSHP) en la Universidad de Rutgers. La meta de estas concesiones es de proveer, en colaboración, un programa de ayuda técnica para cesionarios implementando programas bajo la CMS National Community Living Initiative. Los puntos de vista expresados en esta publicación no son necesariamente representantes de la posición del otorgante. El Colaborativo del Intercambio de la Vida Comunitaria en ILRU dirige su apoyo hacia cambios sistemáticos para posibilitar a niños y adultos de cualquier edad quienes tienen una discapacidad o enfermedad de largo plazo para vivir tan integrados como sea posible en la comunidad, para ejercer opciones significantes sobre cualquier y todo aspecto de sus vidas, y de obtener servicios de calidad consistentes con sus preferencias. __________________________________________________________________________ Intercambio ILRU Para Más Información Sharon Finney, Especialista de Información y Comunicaciones sfinney@ilru.org Colaborativo del Intercambio de la Vida Comunitaria en ILRU Utilización de Investigación de la Vida Independiente 2323 South Shepherd, Suite 1000 Houston, Texas 77019 (713) 520-0232 (voz) (713) 520-5136 (TTY) (713) 520-5785 (fax) http://www.communitylivingta.info Richard Petty, Director de Proyecto repetty@compuserve.com Darrell Jones, Coordinador de Entrenamiento de Programa dljones@bcm.tmc.edu Vol.2 Edición 1